梅考克法則由美國國際農機商用公司董事長西洛斯·梅考克提出。該法則來自一個典故“鸕鶿罷工”：

一群鸕鶿辛辛苦苦跟著一位漁夫十幾年，立下了汗馬功勞。但隨著年齡的增長，它們腿腳不靈便，眼睛也不好使了，捕魚的數(shù)量越來越少。后來，漁夫又買了幾只小鸕鶿，經過簡單訓練，便讓新老鸕鶿一起出海捕魚。由于漁夫的精心調教，加之老鸕鶿的“傳幫帶”，新買的鸕鶿很快學會了捕魚的本領，漁夫很高興。

新來的鸕鶿很知足：只是干了一點微不足道的工作，主人就對自己這么好，便下定了知恩必報的決心，一個個拼命地為主人工作。而那幾只老鸕鶿因為老得不能出海了，主人便對它們冷淡起來，吃的住的都比新來的鸕鶿差遠了。

一日，幾只年輕的鸕鶿突然集體罷工，任憑漁夫如何驅趕，再也不肯下海捕魚。漁夫抱怨說：“我待你們不薄呀，每天讓你們吃著鮮嫩的小魚，住著舒適的窩棚，時不時還讓你們休息一天半天，你們不思回報，卻鬧起了情緒。怎么這么沒良心呀！”這時，一只年輕的鸕鶿發(fā)話了：“主人呀，你對我們越好，我們越害怕。你想想，現(xiàn)在我們身強力壯，有吃有喝，但老了，還不落個老鸕鶿一樣的下場？！”

鸕鶿從最初希望“有吃有喝”，到企盼“年邁體弱時也有小魚吃”，這些要求都是合情合理的，象征著需要滿足員工的需求，否則將沒有人真心為經營者工作。

提出者：美國IBM公司前總裁沃森

例子：微軟公司通過長時間的積累，形成了開放的、先進的、富有微軟特色的企業(yè)文化。在技術研發(fā)上，微軟堅持"樂于迎接重大挑戰(zhàn)，從長遠出發(fā)不輕易放棄"的精神。以WindowsNT的研發(fā)過程為例，微軟在研發(fā)WindowsNT產品的最初幾年中，并沒有從該產品身上賺到多少錢。

但比爾·蓋茨堅信，微軟需要一個比Windows31、Windows95更為穩(wěn)定和安全的操作系統(tǒng)，以進軍企業(yè)計算機市場。在這一信念的支持下，微軟公司的技術人員通過不懈的努力，終于使WindowsNT及其后續(xù)版本Windows2000獲得了巨大的成功。如果沒有堅持"從長遠出發(fā)"的原則，微軟今天在全球服務器市場上就不會有任何收獲。

微軟公司的企業(yè)文化強調員工應具有責任心，每個員工在工作中都應制定切實可行的目標，并為該目標負責，如果達到目標，就可以接受公司的褒獎，如果沒能完成目標，就應當接受相應的懲罰。在微軟，員工在開發(fā)產品上都有一種永不知足的精神，他們總是覺得產品還有可改進的地方，不能只滿足于"足夠好"，而必須達到"非常好"，這也是微軟能始終保持成功的原因之一。

沃森定律告訴我們，就企業(yè)相關經營業(yè)績來說，企業(yè)的經營思想、企業(yè)精神和企業(yè)目標遠遠比技術資源、企業(yè)結構、發(fā)明創(chuàng)造及隨機決策重要得多。

提出者：華人首富李嘉誠。

一般常理，公司員工總是對老板感恩戴德，認為是老板給了他們飯碗。但李嘉誠卻不這么看，他指出，是員工養(yǎng)活公司。

20世紀70年代后期，香江才女林燕妮為她的廣告公司租場地，跑到長江大廈看樓，發(fā)現(xiàn)李嘉誠仍在生產塑膠花。此時，塑膠花早過了黃金時代，根本無錢可賺。長江地產業(yè)當時的盈利已十分可觀，就算塑膠花有微薄小利，對長江實業(yè)來說，增之不見多，減之不見少，但它卻仍在維持小額的塑膠花生產。

林燕妮甚感驚奇，說李嘉誠“不外是顧念著老員工，給他們一點生計”。而公司職員也說，“長江大廈租出后，塑膠花廠停工了。不過，老員工亦獲得安排在大廈里干管理事宜。對老員工，他是很念舊的?！?/span>

當有人說，“李先生精神難能可貴，不少老板待員工老了一腳踢開，你卻不同。這批員工，過去靠你的廠養(yǎng)活，現(xiàn)在廠沒有了，你仍把他們包下來。”這時，李嘉誠急忙解釋道：“千萬不能這么說，老板養(yǎng)活員工，是舊式老板的觀點。應該是員工養(yǎng)活老板、養(yǎng)活公司。

商人皆為利來，只要賺錢。商人不是慈善家，工廠沒有效益，關閉是無可厚非的。都說商場是無情的。李嘉誠“是員工養(yǎng)活老板、養(yǎng)活公司”的觀念也值得我們深思。

提出者：英國教育家洛克

有一個分粥的故事，說的是有7個人一起居住，他們每天都須面對同一個問題：怎樣將一鍋粥平均分配。他們嘗試通過制度來解決這個問題，想出了以下方法：大家選舉一個品德高尚的人負責分粥。開始時，這個德高望重的人還能公平地分粥，但沒多久，他卻開始為自己及拍他馬屁的人徇私。

大家于是要求換人，但換來換去，負責分粥的人碗里的粥仍是最多。沒辦法，只好采取了另一個方法：大家輪流分粥，一星期每人負責一天。但他們馬上就發(fā)現(xiàn)，每人在一星期中都只有負責分粥那一天才吃得飽，其余6天都要挨餓。于是大家對新方法仍然不滿意。

最后，大家想出了一個方法：7人輪流值日分粥，每人一天，但這次分粥者要最后才可領粥。令人驚異的是，在這制度下，無論誰來分粥，7個碗里的粥都一樣多!因為分粥者明白，如果7碗粥并非一樣大，他無疑只能領到最小的一碗（因為他要最遲領粥）。

同樣是7個人，不同的分配制度，就會有不同的風氣。所以一個單位如果有不好的工作風氣，一定是機制問題。只有機制健全了，才能使各項工作按部就班地進行。

分粥的故事告訴我們規(guī)定的重要性。但有了規(guī)定，要是不能嚴格地執(zhí)行也不妙，規(guī)定也起不到應有的效果。只有令出必行，才能收到應有的效果。

提出者：美國企業(yè)家H.格瑞斯特

美麗的螞蟻島上生活著忙碌而幸福的螞蟻們。突然有一天，懶惰的蝗蟲入侵，搶走了螞蟻們的食物，并且要求螞蟻們在最后一片樹葉飄落之前準備好冬天的食物。相比強悍的蝗蟲，螞蟻在體形上是弱者。為免遭滅頂之災，他們不得不答應這個幾乎不可能完成的條件。

夏天就快結束了，可是螞蟻們還沒有準備好食物，這時候，其中一個極富想象力的小螞蟻提出：用樹葉做一只大鳥，等蝗蟲來的時候把他們嚇走。大家都覺得是個好辦法，與其等死，不如試一試。大鳥做好的時候，蝗蟲們也來了，看到大鳥，他們嚇壞了，正準備逃走?？刹磺傻氖瞧渲幸恢恍∥浵伬竭B接大鳥的繩子，大鳥頓時散作片片枯葉?；认x們恍然大悟，一步步逼近恐懼而顫抖的螞蟻們……這是三維動畫片《蟲蟲特工隊》(ABug'sLife)中的鏡頭。

“大鳥”計劃具有完美的創(chuàng)意和可行性，而且就快成功了，僅因為在執(zhí)行的過程中出現(xiàn)一點小小的偏差而功虧一簣。這告訴我們杰出的策略必須加上杰出的執(zhí)行才能奏效。

由美國作家迪斯提出：昨天過去了，今天只做今天的事，明天的事暫時不管。昨天屬于死神，明天屬于上帝，惟有今天屬于我們。把握好今天，我們才擁有一個真實的自己。

在美國華爾街的股票市場交易所，依文斯工業(yè)公司是一家保持了長久生命力的公司。但你可知道，公司的創(chuàng)始人愛德華?依文斯卻因為絕望而差點自殺？愛德華·依文斯生長在一個貧苦的家庭里，起先靠賣報來賺錢，然后在一家雜貨店當?shù)陠T。八年之后，他才鼓起勇氣開始自己的事業(yè)。

然后，厄運降臨了——他替一個朋友背負了一張面額很大的支票，而那個朋友破產了。禍不單行。不久，那家存著他全部財產的大銀行垮了，他不但損失了所有的錢，還負債16萬美元。他經受不住這樣的打擊，開始生起奇怪的病來：有一天，他走在路上的時候，昏倒在路邊，以后就再也不能走路了。最后醫(yī)生告訴他，他只有兩個禮拜好活了。想著只有幾天好活了，他突然感覺到了生命是那么的寶貴。于是，他放松了下來，好好把握著自己的每一天。

奇跡出現(xiàn)了。兩個禮拜后依文斯并沒有死，六個禮拜以后，他又能回去工作了。經過這場生死的考驗，他明白了患得患失是無濟于事的，對一個人來說最重要的就是要把握住現(xiàn)在。他以前一年曾賺過兩萬塊錢，可是現(xiàn)在能找到一個禮拜三十塊錢的工作，就已經很高興了。

正是有這種心態(tài)，愛德華·依文斯的進展非?？臁２坏綆啄?，他已是依文斯工業(yè)公司的董事長了。正是因為學會了只生活在今天的道理，愛德華·依文斯取得了人生的勝利。

提出者：英國作家、諾貝爾文學獎獲得者吉普林

故事：

一只鼬鼠向獅子挑戰(zhàn)，要同他一決雌雄。獅子果斷地拒絕了。

“怎么?”鼬鼠說，“你害怕嗎?”

“非常害怕”獅子說，“如果答應你，你就可以得到曾與獅子比武的殊榮；而我呢?以后所有的動物都會恥笑我競和鼬鼠打架?！?/span>

和鼬鼠比賽的麻煩在于，即使贏了，也不過僅僅贏了一只鼬鼠而已。對于低層次的交往和較量，大人物是不屑一顧的。

在斗爭中尤其如此，如果與一個不是同一重量級的人爭執(zhí)不休，就會浪費自己的很多資源，降低人們對你的期望，并無意中提升了對方的層面。同樣的，一個人對瑣事的興趣越大，對大事的興趣就越小，碰到的棘手的麻煩越少，遇到真正的麻煩時就越容易束手無策。